Psychologische veiligheid is hét thema van deze tijd. Het leidt tot sneller leren, meer innoveren, beter presteren. Maar ook tot floreren. Het lijkt een heilige graal. Maar dat is niet zo. Psychologische veiligheid is een moeilijk te doorgronden fenomeen. Daarom is het goed om op de schouders van een drietal reuzen te gaan staan. Zij leren ons de verschillende facetten van psychologische veiligheid kennen. Nadat ik afgelopen week Any Edmondson voorstelde, is het nu de beurt aan Julia Rozovsky. Julia wie…? Juist, de ondetrzoekster achter het beroemde onderzoek van Google naar het geheim van succesvolle teams. Oftewel naar de kracht van HOE.
In het vorige deel beschreef ik hoe Amy Edmondson lading aan de term gaf. In dit deel geef ik aan hoe onderzoekers van Google psychologische veiligheid definitief op de kaart zetten. Dat gebeurde door het People Innovation Lab (PI Lab), een afdeling binnen het bedrijf die alles op het gebied van werkprocessen, teams en leiderschap onderzocht. In 2013 startte men met een meerjarig en grootschalig opgezet onderzoek om de geheimen van hoog presterende teams te ontfutselen. Kosten noch moeite werden gespaard. Zo werd 180 teams drie jaar lang intensief gevolgd. Ook werden enkele tienduizenden medewerkers bevraagd. De drijvende kracht hierachter: Julia Rozovsky.
Teams kunnen heel anders voelen
Net als andere ‘Googlers’ – zo worden medewerkers van Google genoemd – is Rozovsky superslim. Dat neemt niet weg dat ze in haar jonge jaren behoorlijk met haar ziel onder haar arm liep. Na haar bachelor wiskunde en economie had ze enige tijd bij een consultancybedrijf gewerkt. Dat beviel haar echter niet., Ze verrichte vervolgens onderzoek voor een paar professoren aan Harvard, maar daar ontbraken de mogelijkheden om een carrière op te bouwen. Nadat ze meerdere opties had overwogen (bij een startup werken of juist bij een groot bedrijf?) besloot ze uiteindelijk verder te gaan studeren bij de Yale School of Management. Daar werd ze, net als andere studenten, in een studiegroepje ingedeeld. De sfeer daarin was uitermate competitief. Iedereen wilde aan de ander bewijzen dat hij of zij de beste was. Dagelijks werd een felle strijd gevoerd wie over de beste leiderschapskwaliteiten beschikte. Rozovsky vond al dat haantjesgedrag maar niks. Zij besloot zich aan te melden voor een team dat oplossingen moest bedenken voor business problemen uit de echte praktijk. De sfeer in dat nieuwe team was totaal anders. Ze voelde zich meteen welkom. De teamleden luisterden aandachtig naar elkaars ideeën en stimuleerden elkaar om met nóg betere voorstellen te komen. Niemand haalde het in zijn hoofd om een ander zomaar af te fakkelen. Julia vond het vreemd dat haar twee teamervaringen zo verschillend waren. Ze kon er vooralsnog niet de hand op leggen. Dat zou pas later komen.
Eureka-moment binnen Google
Na het behalen van haar diploma trok Rozovsky naar Google. Daar hield ze zich enkele jaren bezig met het uitpluizen van bergen data om uit te vissen wat teamleiders tot goede leiders maakte, wat de redenen van ontevredenheid van medewerkers zijn en ga zo maar door. Uiteindelijk werd ze gevraagd om mee te werken aan een prestigieus onderzoeksproject binnen het bedrijf te worden, dat gericht was om het geheim van succesvolle teams te ontdekken.
Op basis van een uitgebreide analyse van de wetenschappelijke literatuur werden tientallen factoren gevonden die mogelijkerwijs aan de basis van teamsucces zouden kunnen staan. Zo werd onderzocht met introverte mensen slechter of beter presteerden dan teams met louter extraverte geesten. De effecten van diversiteit op teamsucces werd van alle kanten belicht. De prestaties van teams met uitzonderlijke talenten in de gelederen werden vergeleken met teams waarin vrij middelmatige – naar Google-standaarden gemeten – werknemers functioneerden. Men bekeek 180 teams en interviewde tienduizenden medewerkers. Maar hoe men de data ook rangschikte, er was geen patroon in te ontdekken. Totdat Julia Rozovsky, min of meer per toeval op het werk van Amy Edmondson stuitte. Ze kon het bijna niet geloven. Het zou toch niet? Zou psychologische veiligheid de missing link zijn? Het bleek inderdaad zo te zijn. Een Eureka-moment was geboren. ‘De doorslaggevende factor in het ontdekken van psychologische veiligheid’, vertelt Rozovsky , ‘was dat we ons realiseerden dat we ons in het onderzoek uitsluitend gericht hadden op factoren die met ‘wat’ (wat maakt een team succesvol?) en met ‘wie’ (wie moeten erin een team zitten?) te maken hadden. Maar het bleek niet om wat en wie te gaan, maar om hoe. We noemden dat de kracht van HOE.’
Waaruit bestaat die kracht van HOE?
De boodschap dat psychologische veiligheid aan de basis staat van buitengewoon teamsucces sloeg in als een bom. Wat tot dan toe was afgedaan als soft gedoe bleek plotseling uiterst relevant. Iedereen die al jarenlang had geroepen dat de aandacht naar de manieren van omgaan met elkaar cruciaal zijn, werd ineens op zijn wenken bediend. Maar de onderzoekers van Google gingen verder dan het aanduiden van een onzichtbare kracht. Ze wilden ook weten hoe die kracht werkte en wat je kon doen om haar te activeren. Wat betreft de eerstgenoemde vraag: de kracht van hoe bleek volgens Rozovsky en haar collega’s om twee factoren te draaien. In de eerste plaats is het belangrijk dat teamleden ongeveer allemaal even lang aan het woord zijn. Men noemde dit ‘een evenredige distributie van gespreksbijdragen’. In de tweede plaats neemt de veiligheid neemt toe naarmate teamleden meer sociale sensitiviteit laten zien. Dat is een wat hoogdravende manier om te zeggen dat teamleden intuïtief begrijpen hoe anderen zich voelden en daarop vervolgens gepast op reageren.
Om de kracht van hoe te activeren, maakten de onderzoekers checklists die managers in hun team konden gebruiken. Wat er op die checklists stond? Onderbreek geen gesprekken van anderen. Luister naar wat er gezegd wordt. Vat samen wanneer iemand is uitgesproken. Zeg het eerlijk als je iets niet weet. Zorg ervoor dat iedereen in het team aan het woord komt. Moedig mensen aan om hun frustraties te uiten en hun fouten te delen. Zorg ervoor dat opspelende conflicten niet onder het tapijt worden geschoven. Dat lijkt heel wat om aan te werken, maar gelukkig draaide het volgens Rozovsky en haar collega’s uiteindelijk slechts om twee dingen waar je als manager op moest letten: is iedereen ongeveer even lang aan het woord? En houden we rekening met elkaars gevoelens?
